「DX動向2024」からDXを再考する　その２

松田　幸裕　記

前回の投稿「「DX動向2024」からDXを再考する　その１」では、IPA（独立行政法人情報処理推進機構）より公開された「DX動向2024」を基に、改めて「DXとは？」について考えました。

本投稿では、同じく「DX動向2024」を題材として、DXにおける組織体制や人材について考えてみたいと思います。

「DX動向2024」では、DX推進のための体制に関連するいくつかのアンケート収集が行われています。主なものとしては、「DXの取組に関する専門部署、プロジェクトチームの有無」、「CDO（Chief Digital Officer）の有無」があります。また、資料の冒頭で「DXを推進するためには、経営トップが自ら変革を主導し全社横断で組織的に取組むことが必要となってくる。」とあります。DXを実現するには経営層主導の全社レベルでの仕組みづくりが必要なため、この点について、また一定の役割を持った経営側の担当やチームが必要というのは同意です。ただ、どうもしっくりこない点があります。

前回の投稿「「DX動向2024」からDXを再考する　その１」で、DXは「デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション」であり、「ビジネス変革を継続できる土壌や仕組みをつくる」ことが重要だと書きました。そして、そのビジネス変革の中で当たり前のように最新のITが組み込まれること、それができれば「DXが実現できている」と言えるのだと思います。

そのために必要なのは、経営企画、マーケティング、営業、製造など各部門における継続的な変革の仕組みづくりと、それを横串で支えて最新のIT動向からの情報提供や社内IT標準への準拠に努めるIT部門です。しかしこの資料では、DXのための新たな担当や組織についての状況は見えるものの、変革を生み出す原動力の一つとなる現業部門の体制や仕組みの変化や、ITに関連する部門の体制の変化などもよく見えません。

DXのための新しい担当やチームができればそれでうまくいくということはなく、その他の既存の部門も含めて「変革を継続でき、当たり前のように最新のITを活用できる仕組み」をつくらなければいけないため、そういう観点では見えない点が多いことが、私がしっくり来ていない点かもしれません。

本資料ではDX人材確保の話の中で、「米国ではジョブ型雇用が主流で専門人材が多いが、日本ではメンバーシップ型雇用が主流で専門人材が育ちづらい傾向がある。」と書かれています。これを見るとジョブ型雇用がDX人材獲得に適しているように感じますが、私はそうではないのでは？と思っています。

前述した通り、DXは「デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション」であり、「ビジネス変革を継続できる土壌や仕組みをつくる」ことが重要です。また、各部門における継続的な変革の仕組みづくりが必要ですが、「私の仕事はこれです。それは私の仕事ではありません。」という姿勢や、「決められた仕事を決められた労働時間で行います。」という姿勢では、継続的か否かは置いておいても「変革」などできません。変革を実現するには、「ここが問題ではないか」、「これをもっとよくしたい」などの些細な疑問や課題を他人事にせず、自分事にして動く姿勢が必要です。

ジョブ型雇用は職務記述書（Job Description）に職務内容を明確に定義して採用および雇用契約をします。このやり方では「私の仕事はこれです。それは私の仕事ではありません。」という姿勢が出やすくなってしまい、「変革」から逆行してしまうのでは？と思ってしまいます。

元々私は「ジョブ型雇用、ジョブ型雇用と言っているが、現在の日本企業における問題はそこではないのでは？」と思っていますが、今回のDXに関してもやはり「なぜここでジョブ型雇用が出てくるの？」と思ってしまいました。

採用面接で私はよく、「新しい技術で興味があるものは？」と雑談レベルで聞くことがあります。そうすると、苦し紛れのような表情で「うーん、AIには興味があります。」など、最近耳にしがちなキーワードを漠然と出す人が結構います。「私の仕事はこれです。」という姿勢で日々の業務を淡々とこなしていると、新たな技術への興味は沸かず、新たな発想も生まれません。このような話はIT部門のみでなくビジネスの部門も含め全員に言えることで、実はデジタル・ビジネス・トランスフォーメーションにおいてはこの辺りの意識改革が最も重要なのかもしれない、と感じました。

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